Fallstudie FreshMarkt [P] [Practices]

Kostprobe: 5 von 5 Fragen – Lösungen und Erklärungen im Trainer.

☝️ SingleFALLSTUDIE „FreshMarkt“: Die Handelskette FreshMarkt (120 Filialen) ersetzt in allen Filialen die Kassensysteme durch Self-Checkout-Terminals. Executive ist der Vertriebsvorstand Herr Moll, Senior User ist die Filialnetzleiterin Frau Gruber, Senior Supplier ist Herr Sommer, IT-Leiter von FreshMarkt, für die Hardware liefert der Hersteller TerminalPro. Project Manager ist Herr Vogt. Budget 9 Mio. €, Laufzeit 24 Monate, sechs Management Stages; nach einer Pilotstage mit fünf Filialen folgen vier Rollout-Wellen. Toleranzen je Stage: Zeit ±2 Wochen, Kosten ±3 %. Nutzen: 15 % geringere Personalkosten an den Kassen und kürzere Wartezeiten. Frage: Nach der Pilotstage zeigt sich, dass die Terminals nur 6 % statt 15 % Personalkosten einsparen. Was geschieht im Prozess Managing a Stage Boundary?

•Der Business Case wird aktualisiert; das Board entscheidet im Rahmen der Stage-Autorisierung, ob das Projekt weiterhin gerechtfertigt ist

•Der Project Manager beendet das Projekt eigenständig, da das erwartete Nutzenziel nicht erreicht wurde

•Der Business Case bleibt unverändert, da er nur bei der Initiierung erstellt wird und danach nicht mehr geändert werden darf

•Das Projekt wird mit den bisherigen Annahmen fortgesetzt, damit die geplanten Rollout-Termine eingehalten werden

☝️ SingleFALLSTUDIE „FreshMarkt“: Die Handelskette FreshMarkt (120 Filialen) ersetzt in allen Filialen die Kassensysteme durch Self-Checkout-Terminals. Executive ist der Vertriebsvorstand Herr Moll, Senior User ist die Filialnetzleiterin Frau Gruber, Senior Supplier ist Herr Sommer, IT-Leiter von FreshMarkt, für die Hardware liefert der Hersteller TerminalPro. Project Manager ist Herr Vogt. Budget 9 Mio. €, Laufzeit 24 Monate, sechs Management Stages; nach einer Pilotstage mit fünf Filialen folgen vier Rollout-Wellen. Toleranzen je Stage: Zeit ±2 Wochen, Kosten ±3 %. Nutzen: 15 % geringere Personalkosten an den Kassen und kürzere Wartezeiten. Frage: Frau Gruber verlangt, dass Terminals auch in der Backwarenabteilung zugelassen werden. Das erhöht die Kosten um 120.000 €. Das Change-Budget beträgt 100.000 €, davon sind 30.000 € verbraucht. Wer entscheidet?

•Das Project Board, weil die Änderung das verbleibende Change-Budget von 70.000 € übersteigt

•Die Change Authority, da sie über Änderungen bis 100.000 € unabhängig vom bisherigen Verbrauch entscheiden darf

•Herr Vogt, weil er als Project Manager alle Änderungen bis zur Höhe des Stage-Budgets genehmigen darf

•Herr Sommer als Senior Supplier, weil die Mehrkosten durch die Lieferung entstehen und er sie tragen muss

☝️ SingleFALLSTUDIE „FreshMarkt“: Die Handelskette FreshMarkt (120 Filialen) ersetzt in allen Filialen die Kassensysteme durch Self-Checkout-Terminals. Executive ist der Vertriebsvorstand Herr Moll, Senior User ist die Filialnetzleiterin Frau Gruber, Senior Supplier ist Herr Sommer, IT-Leiter von FreshMarkt, für die Hardware liefert der Hersteller TerminalPro. Project Manager ist Herr Vogt. Budget 9 Mio. €, Laufzeit 24 Monate, sechs Management Stages; nach einer Pilotstage mit fünf Filialen folgen vier Rollout-Wellen. Toleranzen je Stage: Zeit ±2 Wochen, Kosten ±3 %. Nutzen: 15 % geringere Personalkosten an den Kassen und kürzere Wartezeiten. Frage: TerminalPro liefert die Geräte an die Filialen. Herr Vogt will jederzeit wissen, welche Terminal-Version in welcher Filiale installiert ist und welchen Status sie hat. Welche Practice unterstützt das?

•Fortschrittssteuerung, weil Versionsstände nur im Highlight Report an das Board berichtet, aber nicht verwaltet werden

•Business-Case-Management, weil Versionen von Terminals ausschließlich für die Nutzenberechnung des Projekts relevant sind

•Risikomanagement, weil der Installationsstand einer Filiale grundsätzlich ein Ereignis mit Wahrscheinlichkeit und Auswirkung ist

•Konfigurationsmanagement (Teil der Planung und Qualität): Configuration Item Records mit Version und Status der Produkte

☝️ SingleFALLSTUDIE „FreshMarkt“: Die Handelskette FreshMarkt (120 Filialen) ersetzt in allen Filialen die Kassensysteme durch Self-Checkout-Terminals. Executive ist der Vertriebsvorstand Herr Moll, Senior User ist die Filialnetzleiterin Frau Gruber, Senior Supplier ist Herr Sommer, IT-Leiter von FreshMarkt, für die Hardware liefert der Hersteller TerminalPro. Project Manager ist Herr Vogt. Budget 9 Mio. €, Laufzeit 24 Monate, sechs Management Stages; nach einer Pilotstage mit fünf Filialen folgen vier Rollout-Wellen. Toleranzen je Stage: Zeit ±2 Wochen, Kosten ±3 %. Nutzen: 15 % geringere Personalkosten an den Kassen und kürzere Wartezeiten. Frage: Der Project Manager möchte vor jeder Rollout-Welle nur die tatsächlich nötigen Informationen detailliert planen. Welches Prinzip bzw. welche Planungsregel unterstützt das?

•Define roles: Jeder Plan wird vom Project Board in der gleichen Detailtiefe vollständig vorgegeben

•Focus on products: Pläne dürfen ausschließlich Produkte und niemals Aktivitäten oder Termine enthalten

•Manage by stages: Detailplanung nur für die nächste Stage, darüber hinaus der Project Plan als Überblick

•Learn from experience: Alle Wellen müssen identisch geplant werden, da frühere Pläne nicht verändert werden dürfen

☝️ SingleFALLSTUDIE „FreshMarkt“: Die Handelskette FreshMarkt (120 Filialen) ersetzt in allen Filialen die Kassensysteme durch Self-Checkout-Terminals. Executive ist der Vertriebsvorstand Herr Moll, Senior User ist die Filialnetzleiterin Frau Gruber, Senior Supplier ist Herr Sommer, IT-Leiter von FreshMarkt, für die Hardware liefert der Hersteller TerminalPro. Project Manager ist Herr Vogt. Budget 9 Mio. €, Laufzeit 24 Monate, sechs Management Stages; nach einer Pilotstage mit fünf Filialen folgen vier Rollout-Wellen. Toleranzen je Stage: Zeit ±2 Wochen, Kosten ±3 %. Nutzen: 15 % geringere Personalkosten an den Kassen und kürzere Wartezeiten. Frage: Die Lieferung von TerminalPro verzögert sich um vier Wochen. Die Stage-Toleranz beträgt zwei Wochen. Welche Reaktion entspricht „Manage by exception“?

•Der PM wartet die Entwicklung ab; erst bei acht Wochen Verzug wird das Board verständigt

•Der PM eskaliert per Exception Report; das Board entscheidet über das weitere Vorgehen

•Das Board wird täglich über den Stand informiert und beteiligt sich direkt an der Tagesplanung

•Der PM verschiebt alle Rollout-Termine um vier Wochen, ohne das Board zu informieren

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